丰田专用机油是什么油_spc丰田专用油

1.质量月的优秀演讲稿

2.TPM管理的在中国的发展

3.JAC重卡的格尔发重卡

1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件

如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。

而在中国推行TPM，对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。

不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM咨询，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！

2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力

尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑：

（1）TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地-市场，不仅仅是对保证水桶的完好-TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续发展。

（2）TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。

3.拙速巧迟、速度致胜

TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，因为现代通讯的便捷，知识传递非常损速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考以下几点。

（1）拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标-现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中「P-D-C-AN-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。

（2）充分整合、运用各种。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种，这里的包括知识（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……）、软件（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。

4.改善无止境。（IEM系统解析）-OEE全面提升方案。

问题=目标-现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明：

S班次：开机时间=日历时间-设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产则依据生产订单进行安排。

A实际开机时间：实际开机=开机时间-设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的。

B实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间-（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。

D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间-速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。

F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间-（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度损失时间）-（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。

可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑：

1.降低设备闲置时间，生产取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。

4.降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线时间。

5.降低损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训和TPM培训工作，保证每个人都按标准时间生产产品。

6.降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！

质量月的优秀演讲稿

简述TPM管理推进丰田的人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。 而在中国推行TPM，以李葆文教授为TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。 不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！ 2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑： a>TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地－市场，不仅仅是对保证水桶的完好－TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续发展。 b>TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。 3.拙速巧迟、速度致胜TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，因为现代通讯的便捷，知识传递非常损速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考以下几点。 a>拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题＝目标－现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成 为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中「P-D-C-A N-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。 b>充分整合、运用各种。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和 作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发 挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种，这里的包括知识（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运 用……）、软件（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）。来源：.chinatpm TPM管理推荐

TPM管理的在中国的发展

　演讲稿是一种实用性比较强的文稿，是为演讲准备的书面材料。随着社会不断地进步，演讲稿的使用越来越广泛，你所见过的演讲稿是什么样的呢？以下是我精心整理的关于质量月的优秀演讲稿（通用7篇），希望能够帮助到大家。

质量月的优秀演讲稿1

各位领导，各位同事：

　您们好！

　质量是安全的保障，是企业的生命。“质量”不是一个空洞的词语。自行车需要讲质量，飞机需要讲质量，就连我们日用的小家电也需要讲质量，不然的话，我们骑着车子会突然发生事故，小则擦伤拗脚，大则可能会没了性命；一个小小的部件，因质量不合格，也可能会导致飞机飞不起来，或者可能会把百余条生命瞬间烟消云散。朋友，别以为我在故弄玄虚，我是想说：质量问题无处不在，不可回避。

　大家不常说“质量是企业之本，质量是企业是生命”，而信誉是建立企业形象的关键。先辈们用他们“敬业报国，追求卓越”的企业精神，让我们的企业，走过了艰辛而光辉的XX年的历程，今天，我作为102车间的一员，让我有种建设信誉企业强烈的使命感与责任感！

　记得日本一位企业家土光敏夫曾说过这样一句话，“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力。”作为化工制药企业，生产过程，质量控制，环环相扣，每个细微环节都需要员工认真敬业的工作，稍有不甚，就会造成事故隐患。尤其作为我们一线员工，如果技术工作不细心，不到位，造成生产质量出现问题，即而有可能导致产品不合格，甚至危及用药人员生命安全，所以，作为企业员工，我毅然要求自己做到“技术立足，统筹协调”。有句老话：言必行，行必果！为了做到这点，无论多么具体而繁锁的小事，我都会锲而不舍落实到底！因为我知道生产合格的产品，是我刻不容缓的使命！所以尽管生产任务重，让我忙的不易乐乎，但是为了保证产品质量，我会义无反顾的坚持下去！

　当然，质量保证光靠某个人的力量是远远不够的，需要大家共同努力！在生产中我们员工提倡创合格产品的理念，倡导团结合作、忘我奉献的工作作风，强调增强内部凝聚力！为提高技术素质，对新员工，我们在生产中取一师带一徒形式进行培训，并受到良好的效益。

　我想说：知必言，言必行，行必果，是我的工作理念，更是我们全体员工的工作理念！质量意识在我的心中，更在我们全体人员的心中！我们渴望着、并努力着用自己的双手，打造出宏源化工优质产品。所以，公司。车间。班组一直在培训我门岗位训练，当然成绩的取得离不开各级领导的大力支持。生产任务刚刚制定，任重道远，全体员工将一如继往，以饱满的热情，以优质的质量，投入到生产中去！同时，我们相信在公司及车间各级领导的带领下，在全体员工团结一致的努力拼搏下，达标创优，100%按着标准操作程序完成岗位操作，安全高效生产出合理数量高品质产品。

　质量在我心中产品质量在我手中，以质量诚信为荣，以冒伪劣为耻；树立质量法制观念，提高员工质量意识。

质量月的优秀演讲稿2

各位领导，各位同事：

　您们好！

　金秋九月，正是集团公司产出的繁忙季节，但有些职工却因为一时疏忽给自己和企业造成了损失。看着公司质量宣传栏和曝光台上一件件质量事故，在为这些责任者扼腕痛惜的同时，我对“质量”这个老话题有了新的认识和感受。

　企业以质量谋生存。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。格力因除湿机召回，导致海外布局受困损失近10亿。丰田公司07年爆发的“召回门”愈演愈烈，分析人士预计，丰田召回汽车数辆或超千万。庞大的召回数字背后，是目前还无法预估的经济损失，但再大的经济损失都无法与一个企业的信誉损失相比。丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。

　任何企业，并非以优质的产品谋取生存之后，就高枕无忧了。树欲静而风不止，一个企业正像一颗树，而发展之势如狂飙卷地。近年来，中国家电产业面临着全球经济放缓、成本高涨、节能减排、环保要求日益严格的严峻态势，转型升级需要更为凸显。美的空调产业同样处于关键的变革时期，怎样才能抓住历史机遇，迎接未来挑战，再次领跑变频空调行业，续写“美的千亿”。这需要我们从未来社会和市场需求出发，在空调节能、低碳环保、性能及可靠性、智能等“精品制造”上狠下功夫，打造产品差异化能力，从而在整体上提升产业的创新能力和竞争力。

　美的若想在竞争中生命不息，发展不贻，那么必须使全体员工增强质量意识，加强生产现场管理，进行质量攻关，才能够促进企业的更展。作为设备管理者的我们如何在制造过程中以自身实际行动做好精品，促进美的产品力提升呢？为确保产品制造质量，从设备管理方面窃以为需要从以下几个方面去努力。

　一、首先培养设备维修人员和设备操作人员质量意识。

　1、提高员工满意度和归属感，培养员工主人翁意识。对员工情绪进行调节，避免员工工作中带情绪造成制造过程不一致问题的发生。

　2、加强员工培训力度，对精品工程要求进行全员宣贯。加强设备操作人员培训，提高其操作调试技能，避免因操作技能低，调试能力弱造成设备参数出错，造成不一致问题；加强检验人员培训，确保检验人员具有对检测仪器进行准确检查和准确使用的能力。

　3、提高生产环节各岗位人员品质“把关”意识。生产线应在生产流程中的适当工序设立检验点，确保最终产品与产品技术要求一致；检验点要规定应检验的项目、方法和要求。

　二、为确保产品和加工件完全合格，必须保持标准的设备的功能，定期对设备加工能力、参数设置、规格、精密度进行实用性评估。

　1、定期组织维修进行设备检修工作，月/周的生产是否超出设备加工能力。是否已考虑应急停机的生产方法？

　2、定期巡线，检查设备参数设置是否标准化和被控制人员熟知和执行？

　3、加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，是否有生产次品的隐患，若有，制定出对策。

　4、设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC控制精密度和准确度，如无，是用何种方法，要进行验证。

　三、做好TPM设备保养与维修

　1、将保养与维修标准化，并予以培训和执行。

　2、坚持做好操作工人为主设备5S和一级保养（清扫、润滑、点检等）。

　3、监督设备管理部门做好二、保养。

　4、遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不处理而继续生产的现象，应把设备管理责任制度化。

　5、要重视设备慢性损耗，坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。

　6、做好备品/备件的验收，保管，使用工作。

　7、推行/落实相关的设备管理TPM活动。

　四、规范设备的操作和检测

　1、对设备参数要求等标准统一规范，统一制定下发标准工艺技术文件，明确设备技术文件管理要求。并对技术文件的统一编制、变更、执行进行有效监督和管理。

　2、编制确实可行的设备操作规程，巡查操作规程的执行力。

　3、每日按规定时效进行设备点检。

　4、落实首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。

　5、超负荷和病态生产的控制方法：改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等。

　五、加大硬件建设，加强测量设备的控制力度

　1、用于检测的仪器必须经外定期校准、检查和检定，标准统一，以满足测量、检验和实验一致性要求。

　2、检测和实验仪器应有明确、统一的操作规程。

　3、编制测量设备清单（名称，编号，测量范围，精度，校正周期，校正方法，使用部门等），指定部门/人专门管理，建立使用人责任和使用方法培训。

　4、标识测量设备/工具，编制校正/操作/保养说明书。

　5、规范使用量测工具，遵守精密仪器的使用环境规定，严禁将测量设备当生产工具使用。

　6、及时进行设备技术变革、引进精密检测、分析仪器，对每个质控环节进行充分有效控制和检测。

　只有每一个美的人都能在实际工作中参与到精品制造中来，进行质量攻关，学习打造产品差异化能力，相信我们的美的定会以过硬的竞争优势矗立于世界白色家电之林，实现真正的美的梦，中国梦。

质量月的优秀演讲稿3

尊敬的领导们、亲爱的`同事们：

　大家早上好!

　质量是企业的生命一台机器，是由成千上万个零部件相互配合而成，只有各个零部件都充分发挥自己的功能，相互协调才能使得机器正常运转。企业，正如一台机器一样，每个员工就是这台机器的零部件，只有各个部门协力同心才能使得企业不断发展壮大起来。

　企业的发展壮大，企业的良好形象，企业的生命都是由质量——这个基础来做保证的，没有质量做基础，什么品牌、发展、竞争力都是空中楼阁。质量是我们企业赖以生存和发展的基石，是我们企业的生命。

　身在港口企业前场，每天面对的是成百上千辆汽车疏港，上万吨货物的倒运，稍有不慎就可能发生质量事故，生产质量——我们不得不提，不得不重视。但是，为什么还会发生质量事故呢？这就是由于我们和多人存在侥幸心理，思想麻痹，违规作业……认为这些都是小事，不会影响大局，不会发生质量事故。正是有了这样的思想，在前场作业中经常出现这样的现象：有人在疏港垛高时不注意及时降垛；有人在货物入库时不注意清扫货场；有人在疏港过程中不注意将连锁块从货物中清理出来……这些小事都会导致质量事故的发生，千里之堤，必然毁于蚁穴。

　物竞天择，适者生存，在当今竞争激烈的市场经济中，一个企业要生存，要立于不败之地，靠得只能是良好的生产质量，三鹿就给了我们活生生的实例。振兴企业，有责，企业只有具备良好的质量意识才能求得持续的发展。

　任何企业，并非有了优质的产品后就可以高枕无忧了，激烈的竞争要求企业必须具备求发展的理念，若企业不思进取，那么它的发展也会如同一潭死水，最终的结果只能是无力发展。

　港口企业，提供的产品是服务，诚挚的接待每一位客户，认真解决每一项工作，干好我们工作时间的每一秒钟，严把质量关，从现在做起，从自己做起，企业的生命就是我们的生命，提高我们的服务质量，干好我们份内的工作，充分发挥我们在企业的作用。

　我们企业正处在提高企业形象，发展企业规模的关键期，这就使得我们每一位员工都要视责任如泰山，把质量放心中，与细节处求精，让质量是企业的生命这一观点融入我们的工作和生活，让我们把服务做到客户放心，让客户认可我们的企业。

　质量是企业的生命，只有具备了良好的服务质量，具备了良好企业信誉，才能有企业发展和繁荣的基石。

质量月的优秀演讲稿4

各位领导，各位同事：

　您们好！

　质量在我们每个人手中，质量强国是我们每个人的责任，对于质量与责任，效益，我有以下认识：

　我们的企业就像一台机器，是由成千上万个功能各不相同的零部件配合而成的。而我们每个岗位上的员工就是一个个小小的零件。只有我们发挥出各自的作用才能保证这台机器的正常运行，才能够生产出质量好的产品。但是如何才能让大家尽可能的发挥自己的动力为企业奋力工作呢？我认为是靠着一份责任，一种对岗位身份的认同感。也许工作时我们常常把“责任”挂在嘴边，但是一旦有了困难，有了问题，“责任”又常常被我们抛之脑后。像一些工人师傅干活时犯了经验主义错误，没有把图纸看懂读透就盲目动刀，结果把活加工报废。还有一些师傅只顾干自己的工序，既不管下道工序留量够不够，装卡方不方便也不愿交流工作技巧，导致加工过程费时费力……凡此种种都是责任心不足造成的。企业的发展离不开“质量”，更离不开员工的“责任”。尽管“质量”与“责任”是两个不同的概念，但它们是辨证统一的。没有“责任”就没有“质量”，责任心越强，产品质量就越好。

　那么，如何保证员工都尽职尽责地保证产品质量呢？我以为，要从大处着眼，小事入手，事无巨细，层层把关。以风电增速机为例，所谓“大处着眼”，就是要按照公司打造一流的风电增速机生产线，成为国际知名的风电增速机供应商的目标而尽职尽责。但是风电产业投资大、规模大、牵涉到设计、工艺、生产、设备、销售、售后等多个部门。要实现总的目标必须要从小处入手，将目标分解细化，落实到每个员工具体的工作职责之中，激励大家从细微的工作做起，从自己做起。比如加工一件齿轮看似简单，但也要经历车、磨、滚齿、磨齿、钻孔等数道工序。所以说，质量无小事。

　怎样抓好每一道工序质量，进而抓好产品整体质量呢？

　一是要强化全员质量责任意识。一线的工人大部分质量管理意识不强，认为只需要做自己份内的事情，管理与自己无关。这就造成了各个环节质量意识的脱钩。因此，向基层灌输质量责任意识是非常必要的而且要分层次一级一级地传下去，把复杂的理论通俗化，做到浅显易懂，符合工人的口味，让他们听得进，记得住，把握得了。这样才能在工作中落实下序检查上序，各工序互相检查的工艺纪律。

　二是要切实加强质量追究的责任。比如磕碰划伤这样看似琐碎的问题仍然屡禁不止。也许因为中间工序多，转运次数多导致了风险的产生，但是为什么不在发生质量问题之前多取预防措施？如果每个环节的参与者层层负起责任，严格把关，抓好细节措施，并且像爱惜自己眼睛一样爱护产品，那么，平时容易疏忽的对质量不负责任的现象是能够避免的。

　三是要把握好“责任”的度，正确处理好质量与进度、效益的关系。一直以来，有的员工有这样的一种错误认识，认为要搞好产品质量就会影响生产进度和效益。其实，搞好产品质量与进度、效益并不发生矛盾，他们是相辅相成、相互制约、相互发展的矛盾结合体。试想，产品质量搞好了，减少了返工，就节省了时间、加快了进度，也就节省的人力、物力的消耗，实际上就是提高了经济效益。

　我们应该用辩证法看待质量与责任的关系，质量是出击的箭，责任是发射的弓。只有弓的弹力无比，才能射出所向披靡的箭。不光是我们精衡公司，整个集团公司的每一位员工都绷紧一根弦，张好一张弓，齐心协力射出“做强做优做大”中国二重这支展示雄风的利箭。

质量月的优秀演讲稿5

尊敬的各位领导、各位同事：

　大家好！很高兴站在这里为大家汇报总结工作，接下来就我厂质量月活动工作做个简要的汇报：

　一、围绕中心，明确目标努力奋斗

　一个集体的工作必须有明确的目标，就像文章的中心思想一样。如果没有明确的目标，就会眉毛胡子一把抓，抓不到点子上。在质量月中我们围绕质量指标和攻关项目，将指标层层分解明确到人，脚踏实地，不搞花架子。抓质量，开展了针对性的质量指标攻关，对清棉棉卷不匀率，梳棉棉结等指标开展了针对性攻关，有效了控制最差值的增长；在运转管理方面，要求值班长在巡回时，抓住细节问题，仔细排查，有效控制；设备方面做好一专多能的培训，做好质量管理的传帮带；在安全方面，要求班组严格检查制度，认真排查隐患，有效的减少了安全事故的发生。在精细化管理和5s管理方面紧密围绕质量指标，做好了原棉混棉，从源头上控制了质量。得助于目标明确，落实到位，各项工作取得了一定的成绩。

　二、抓典型，开展五个一评选活动树立员工荣辱意识有人群的地方就有左中右，有先进和落后。 时代虽然在发展，但是先进和落后的思想仍然会以不同的形式出现。特别是在新形势下，员工的荣辱观念，是非观念不清。为此我们围绕员工中出现的好人好事和不良倾向，进行了批评和表扬，特别是对一些是非不分，不知荣辱的进行了处理，树立了员工的正义感，弘扬了正气。在九月份质量月我们以此为重点，开展了围绕产品质量的明星员工五个一评选活动，活动要求在全员之间开展以质量第一、纪律第一、安全第一、操作第一、产量第一的五个一评选，对评出的每月一星，奖励100元，并且做专栏大力宣传，使员工学有榜样，赶有动力，有效激励了员工的工作热情。

　三、强化一专多能培训，提升员工操作水平

　我们企业是劳动密集型企业，技术水平的高低关系企业的质量水平。我们三分厂单工种多，备用工少，“多一个无处用，缺一个无处找”，人员调配困难，员工技术进步较慢。针对这种情况我们取消了调休制度，利用停台关车时间，进行一专多能培训。即一个工种必须会两个以上工种的工作。如车头工不仅要学会车头，又要会元盘；梳棉车工不仅会梳棉，又要会并条和络筒；并条车工不仅会梳棉，又要会气流纺和络筒。具体优点是：一是，在工资分配上向一专多能者倾斜，员工学习技术的热情高涨，工资得到了提高；二是，便于员工的生产调配，减少了富裕人员；三是稳定员工的操作和思想，使员工的技能得到了提高，满足了青年员工爱学习的需求；四是，有效的解决了关车人员岗位问题，发挥了用功效益最大化。如梳棉车工郭倩倩在短短的几个月不仅会梳棉，并且会络筒和并条；保全工王保东学会了从清棉、梳棉、并条、气流纺、络筒、除尘、空气捻接等七项技术；梳棉保全队长张永强，既会清棉又会气流纺。这些员工由于视野宽阔，团队意识强，在质量月中提出了许多合理化建议，为三分厂工作的进展起到了积极的作用。

　四、大力宣传，强化员工的质量意识

　质量是企业的生命，近几年来我们企业一直是受益于质量效益之路。作为三分厂是以吃下脚料为主的新型纺纱，许多人认为，能纺成纱线就行，对质量要求不严。但是我们认为“上上人有下下品，下下人有上上品”，低档产品并不是代表是质量差的产品。在质量月中，我们利用各种形式宣传这个理念，使员工的质量意识有了进一步提高，新的理念正在为三分厂的发展起到积极的作用。在今后我们决心不讲理由，不讲客观，全力以赴，以最大的努力，用最多的心血，纺出最好的纱线，争取最好的客户，销售最好的价位，为公司创出最好的效益，为公司发展作出最大的贡献！

　五、以精细化管理和5s管理的标准推动质量的提升精细化和5s有一个共同的原则就是：

该说的一定要说到，说到的一定要做到，做到的一定要长期坚持。他们的核心是围绕细节说和做。事实上这些还涵盖了物的精细化，人的精细化，思想的精细化，观念的精细化。我们在质量月中，将影响质量的因素，进行了详细的分析在各个环节进行精细化。在清棉工序我们对元盘进行了平刀工艺改进，保证了抓取混合的均匀；对棉卷的纵横向不匀进行了分析测定；对影响棉卷质量的链条加装了张力轮；对影响棉卷大小头的棉箱角度进行了精确的调整。在梳棉工序对影响断头的龙头加装了垫块。在并条工序，严格按照混同工艺，定置管理坚持做好。在气流纺以断头追查各个细节。络筒在经验不足的基础上贯彻细查严查，保证了电清和空捻的合格。在整体质量控制上以长期稳定提高为原则，坚持用好筒罩，包布等。这些看似细微的的方面往往对质量的提高，工作的顺利开展起到决定性的作用。

　综上所述，质量月开展后虽然取得了一点成绩，但是还有很多不足，在接下来的工作中我们将不断努力，向先进企业学习，努力奋斗，与时俱进，为公司的进一步发展做贡献。谢谢大家！

质量月的优秀演讲稿6

尊敬的各位领导、同志们：

　近年来，xx供电公司在县委县和市公司的正确领导下，始终遵循“人民电业为人民，xx电业为xx”的服务宗旨，坚持以支持xx改革开放和实现跨越式发展目标为重点，以用户满意为标准，在全县推行了“服务十项承诺”，并在严格实践承诺的基础上，先后开展了 “心桥行动”、“社会看电力”、“优质服务月”等系列活动，启动了供电“特服工程”、“青年志愿者便民服务工程”，进一步提高了供电优质服务水平，实现了行风建设的新转变，努力营造出一个群众满意、放心的供用电环境。

　为切实做好优质服务工作，我们：

　一是扎实开展了以“服务人民，奉献社会”为主题的“优质服务月”活动，对军烈属、特困户开展“红马甲”特别服务。本着“以客为尊”的理念，按照新形势发展的要求，组建了与县110系统联动的配电抢修服务队，供电职工24小时随时待命，为客户处理用电故障，解决用电难题。

　二是制定了优质服务实施方案及优质服务考核办法，全力运作优质服务常态运行机制。实行了业务柜员“客户代表”制，对大用户、重点户、特殊户设立服务紧急通道。深入开展了大客户定期走访、新客户回访等个性化优质服务办法。定期召开各层次客户代表座谈会，倾听各层次客户代表对供电企业各项服务的心声。积极解决客户反映的“热点”、“难点”问题，对业务和流程进行整合和优化，开展了无周日低压装接便民业务，并结合实际推出了创新举措，对95598服务前台员工实行了定期轮岗、轮班制度，使95598客户服务系统真正成为集咨询、查询、业务受理、故障报修、举报投诉为一体化，24小时零距离服务不间断，故障抢修时间不断缩短。

　三是积极配合、提前介入地方招商引资活动。按照“超前服务、高效服务、贴身服务”的理念，及时确定供电方案，重大项目进入服务紧急通道。如倍受徐州市和县关注的25亿招商引资盐化工生产专用电力线路，由于及时启用服务紧急通道，经过我公司48小时的紧急架设，按客商要求准时竣工，有力地保证了该项目顺利落户我县。

　四是迎峰度夏期间，针对用电紧张的严峻形势，我们广泛宣传、及时编制6套错峰方案，并制订相应实施流程，确保安全迎峰度夏，努力做到“缺电不缺服务，限电不限真情”。

　多年来，xx供电公司认真坚持“人民电业为人民”的服务宗旨，切实奉行“始于客户需求，终于客户满意”的服务理念，将和人民群众的满意作为坚持不渝的目标。

　谢谢大家！

质量月的优秀演讲稿7

尊敬的各位领导、同志们：

　20xx年9月，我们迎来全国第39个质量月，今天，我们在这里举行:

　1.质量是企业的命脉和门面，良好的施工质量是企业发展的根本。加强质量管理，细化施工方案，预防施工生产中质量出现偏差，及时发现并纠正施工生产质量隐患，确保施工质量一次成优。

　2.增强施工生产的质量责任意识，明确施工标准、质量检查方法，加强施工细节管理强化职工培训与过程总结，注重全员参与，加大对违规行为的处罚力度，抓住关键环节，落实质量管理责任制。

　3.各级管理人员要站在中国水电四局的角度上，坚持树立和落实质量是施工进度和效益的保障、以预防为主和以人为本的工作理念，切实履行监督管理职责。

　4.要统一思想认识，做到政令畅通，任何人不得只顾眼前和局部利益，忽视产品质量的高标准要求。

　5.加大处罚力度，严抠施工管理过程的质量细节，加强过程检查。

　6.做好各项规章制度的执行情况并有效实施。

　7.做好宣传工作，各项规章制度和措施大家要熟悉，并创造良好的工作环境。

　认真贯彻落实9月份质量“活动月”的工作，改善工作方法，加强管理，强化认识。以便在今后的施工过程中把各项管理工作做的更好。

　质量工作建议：

　1.提高各层次人员的素质是提高产品质量的根本。

　2.确定制度、规范方法、明确职责、透明考核。

　3.加强培训，不断提高。

　4.加大宣传，好坏皆提。

　5.根据实际不断持续改进。

　6.不为一时的方便而苟且敷衍。

　最后，预祝20xx年9月全国第39个质量月活动取得圆满成功！

　谢谢大家！

JAC重卡的格尔发重卡

1996年从韩国引进TPM；

19年岳华新领衔,并开始在中国推行TPM(KTPM)；

2001年岳华新创建“ChinaTPM”简称CTPM；

2002年KTPM与CTPM混合在海信、创维集团推广

2005年李葆文教授创立“TnPM”。 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。 本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护、专业维护、设备效率改善。其中：第二章、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。

为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具、手法，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考。同时，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书 作者宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。

著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。

班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。

毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。

在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。

作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等，并用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。 在一家用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。

日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。

日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50%，设备综合效率从TPM前的64. 7%提高到82.4%，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70%。

加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2. 5h，每月停机（准备）时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68%，人员从12人减到6人。

意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33. 9%，机器故障减少95.8%，局部停机减少78%，润滑油用量减少39%，维修费用减少17.4%，工作环境大大改善，空气粉尘减少90%。

推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。

国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式，取得明显成效。

TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

介绍

别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队阿里巴巴CEO这样说过。丰田的人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明：

缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件

如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。

而在中国推行TPM，以李葆文教授为TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。

不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！

朝理想的姿态看齐，提升企业承载力

尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑：

TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地－市场，不仅仅是对保证水桶的完好－TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续发展。

TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。

拙速巧迟、速度致胜

TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，因为现代通讯的便捷，知识传递非常迅速，只要竞争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考以下几点。

拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标－现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成

为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和TnPM体系中「P-D-C-A N-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。

充分整合、运用各种。我们不是为了为了推TPM而推TPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种，这里的包括知识（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……）、软件（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件（设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。

改善无止境

（IEM系统解析）-OEE全面提升方案。

问题=目标－现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明：

S班次：开机时间=日历时间－设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产则依据生产订单进行安排。

A 实际开机时间：实际开机=开机时间－设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的。

B 实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间－（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。

D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间－速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。

F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间－（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度损失时间）－（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。

可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑：

1.降低设备闲置时间，生产取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；

2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；

3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。

4. 降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线时间。

5.降低损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品。

6.降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！

格尔发是江淮重卡重型车系列的品牌。作为我国重卡行业内的一支新军，江淮格尔发重卡是在引进德国戴-克重卡尖端技术基础上，结合中国道路及使用状况设计而成。经过不断发展，格尔发重卡产品已覆盖牵引、载货、工程、专用四大产品系列，马力段覆盖130~450马力，载重8吨~50吨，具备完整的产品架构，充分满足多种路况、全方位用户需求。 作为一个拥有47年商用车制造经验的综合性汽车企业，江淮商用车在其成长的过程中始终注重技术的先进性和品质的可靠性。为了确保技术的领先性，江淮汽车率先建立了国家级技术中心，构建五层次研发体系，并在意大利、日本设立了2个海外研发中心，聘请海外专家进行质量控制和生产管理，以保持商用车技术与世界同步，真正做到了“整合全球、造世界车”。

凭借前瞻的设计理念、一流的商用车制造设备及工艺、先进的检测及质量管理体系，确保了格尔发系列产品 格尔发重卡的卓越性。由于格尔发重卡是在德国戴-克重卡技术基础上发展而来，因此它的问世改变了中国高端重卡主流产品完全是80年代技术平台，明显落后于国际水平的尴尬局面，其对稳定性、安全性、节能环保性和舒适性的追求为中国重卡市场树立了崭新的品质标杆。 江淮汽车拥有47年的商用车制造经验，产品品质在行业内有口皆碑。作为江淮商用车家族技术含量最高的产品，格尔发重卡对品质有更好的传承与发展。江淮重卡从质量意识、体系标准、方法工具三个方面来保障产品的品质。

江淮重卡生产基地是国内最先进、最大的重卡生产基地之一，占地433亩，年生产能力10万台，拥有国内最先进的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺。

秉承江淮汽车持续“走质量效益型道路”，奉行“品质优与规模”理念，江淮重卡把“品质”视为市场生命，打造出了一支直敢打硬仗、善打硬仗的高素质的员工队伍。质量管理团队通过坚持运用TQM、SPC、六西格玛管理等方法以及全员参与、团队改善、团队学习实验室等方式用于重卡质量提升活动。并用德国汽车界用的AUDIT评价体系，始终站在用户的角度，用最挑剔的目光来检验车辆。同时，来自日本、韩国、法国的大批质量管理专家常驻公司工厂，全力保证产品品质达到全球一流的标准。

冲压：江淮重卡用机器人冲压，工作精度高。为了达到车辆的稳定可靠，江淮重卡车架用特种钢，且车架主副梁为6000吨油压机一次冲压车型，受力均匀，避免了因分段式冲压产生内应力集中从而造成车架易断裂的现象。车架用特种钢制造，抗疲劳强度大大增强；车架一次冲压成型，

焊装：格尔发车身由全自动机器人焊装而成，全部现代化程序控制操作，达到世界先进水平；

涂装：格尔发车身涂装由引进的国外全自动化涂装设备完成。先进的阴极电泳技术，涂层均匀细腻，表面光泽亮丽，处于世界领先水平。

总装：在总装车间，格尔发装配线用精益生产的工艺布局，结合丰田生产方式打造了流畅而有效率的生产平台，全部用包括德国BOSCH、美国瑞克等先进的装配设备，为重卡品质提供了保障。

检验：每台格尔发重卡下线后都要经过严格的PDI检验，包括制动、电器、淋雨、复杂道路等检测合格后方可走向市场，从源头保证格尔发产品的高品质。 在安全性设计上，格尔发重卡驾驶室用欧洲最新重卡标准，对驾驶室结构进行设计，增加侧面和正面的“吸能区”，驾驶室车各个“碰撞区”使用厚度达3mm厚的钣金，极大的提高驾驶室的“抗撞击性”，而现代化的机器人，全面保证驾驶室本体的制造精度，从制造环节保证驾驶室的精密，极大增强驾驶室的安全性。同时，四点悬浮的驾驶室减震系统在碰撞时驾驶室可整体后移200mm，大大提高了驾乘人员的安全性。

而在舒适性上，格尔发重卡给人最深印象便是人性化。以新款H系列来说，其驾驶室造型设计紧跟国际最新潮流美观前位，配置达到了轿车化水平，拥有国内最大的内部空间，内高达2.0米，设置有12个出风口，还配备有“卫星吧台”式控制台，座椅可任意调节角度，使卡车司机工作环境大大改善。此外，格尔发的驾驶室用的四点悬浮式减震技术，且后悬置用双气囊式弹簧减震，使驾驶室既舒适又安全。而内饰布置得也更加细腻，每处设计均彰显了人性关怀和轿车化的制作水平；为了适应长途运输的考虑，配装有大储物箱，上卧铺的空间更大，休息时更加舒服；按人机工程学原理设计的气囊减震座椅，可以依据人体坐姿任意调整角度，舒适性更强。 降低用车成本特别是燃油成本、为客户创造更大价值，亦是格尔发重卡设计的重中之重。江淮重卡用国内主流主机厂的高效节油型发动机，排量大、扭矩大，同时江淮商用车还针对发动机整体性能以及车辆的总体匹配，对底盘系统进行了优化设计，使其油耗比同类产品低5%左右。同时江淮重卡在外形设计上用流线型、导流等技术，最大限度的降低风阻系数，有效的降低了油耗。

一位上海大客户曾经表示：“和同样配置的其他产品相比，江淮格尔发百公里可节油2~3升，去年我们购买了江淮格尔发，现在跑了25万公里，光油费就节约了2~3万元。” 作为江淮商用车的拳头产品，格尔发重卡自2004年横空出世以来，迅速确立了其在中国重卡行业的主流地位。先后荣获了诸多奖项。在短短的几年内，江淮格尔发就以优异的性能赢得了广大用户的青睐。先后与国际快递巨头DHL深圳公司、中储粮总公司、广州捷飞物流、三一重工、云南烟草、TNT-天地华宇物流、三一重工、中铁四局等重卡大型用户结成了伙伴关系，销量节节攀升，2010年，格尔发销售增长率行业第一，同比超过90%，2011年前三季度已超越去年全年综合，显示强大的市场竞争力。在国际市场方面，格尔发已在南美洲、非洲、中东等地区形成稳定市场，得到越来越多的用户认可。