丰田精益生产方式案例资料_丰田精益生产方式

2024-07-16 11:30:02

1.丰田精益生产方式的内容简介

2.浅谈精益生产（一）：丰田生产方式（TPS）的疑案之一

3.丰田模式---精益生产

4.丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

5.丰田精益生产方式的目录

6.丰田式精益生产如何在生产企业中进行实施？

7.精益思想起源于

丰田精益生产方式案例资料_丰田精益生产方式

（1）拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

由于用拉动式生产，生产中的与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不用集中，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Team work）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，项目进程的并行化。

丰田精益生产方式的内容简介

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

浅谈精益生产（一）：丰田生产方式（TPS）的疑案之一

《丰田精益生产方式》的作者基于对汽车行业长达5年时间、涉及14个国家的全面系统研究，详尽描述精益生产方式的五大要素——产品设计、供应链协调、用户关系、订单发货管理、企业的精益管理，对比精益生产方式和大规模生产方式两大体系之间的优劣势。解答了丰田公司保持长盛不衰的根基，并将丰田方式推广到生产之外的所有价值创造活动上——从卫生保健到零售业，甚至到各类经销体系。　大规模生产方式的出现使得通用电气一举超越福特，成为世界上最大的汽车王国；事实也将证明，精益生产方式必然将丰田汽车推向未来的竞技舞台，引领汽车产业发展的大趋势。本书描述的就是传统管理模式向精益思想的大转变，这一转变将与我们所在的任何组织密切相关，它也必将改变世界的每一个角落。精益生产方式不是指流水线上的“生产”，它是一个系统，渗透到整个生产过程的每一个环节。

精益生产方式使整个公司变成一个团体，强调“有问题及时处理”，每个员工都可以及时调控生产线。

精益生产方式显著提高了产品品质的最低限水平。

精益生产方式可以提供日益增多的产品种类。对用户口味的变化做出快速反应。

精益生产方式充分利用自动化，进一步抵消大规模生产中低工资的优势。

精益生产方式可以应用于全世界每一个行业，向精益生产方式的转变将真正改变世界。

本书首次出版之时，丰田汽车的规模仅有通用汽车的一半，福特公司的三分之二。20年后的今天，丰田汽车已经远远超过福特，正迅速超越通用成为全球销量最多、规模最大、经营最成功的汽车厂商。这20年的差距何在?丰田持续成功的原动力是什么？本书的三位精益生产领域的权威研究人士指出，这就是精益生产方式创造的奇迹。

丰田模式---精益生产

我想大家对于上图是非常熟悉的，这就是著名的丰田屋，非常形象地、简洁地揭示了丰田生产系统（TPS）的理念和体系。其中最重要的是两个支柱，即准时化生产（JIT）和自働化（JIDOKA）。TPS的鼻祖大野耐一曾说JIT是丰田喜一郎发明的，Jidoka是丰田公司创始人丰田佐吉发明的。我个人觉得这种说法并不完全准确。。

首先我们看一下JIT，在1940s年代，丰田汽车的效率是很低的，只有美国汽车工业的1/9, 其中一个重要原因是零部件供货缺乏管理，那个时候也没有MRP/ERP之类的管理软件，所以外协厂的零部件到达丰田总装厂的时间是随意的。这就造成这样一种窘况，汽车装配线由于零部件不能同时到位，有的零件到了很多，而有的零件还没到，从而不能生产，每个月的前20天几乎没办法生产，只有在后边10天才能生产。丰田喜一郎基于这种现状提出来说，如果零部件能够及时到达总装线，那么总装厂的生产率会大幅度提高。其实，丰田喜一郎所说的及时到货和大野耐一所倡导的准时化（JIT）是两个概念。那么，大野耐一为什么要把JIT归功于丰田喜一郎呢？

第一，我想是因为个人感情吧，当初大野耐一在1932年从名古屋高等工业学校的机械专业毕业时，由于经济不景气一时找不到工作，因为大野耐一的父亲认识丰田喜一郎，大野耐一才得以进入丰田纺织工作。大野耐一之所以把JIT概念归功于丰田喜一郎是感谢他的知遇之恩吧。

第二，丰田汽车的员工对丰田喜一郎是无比尊重的。当年，大野耐一在推导JIT时，遇到了很大阻力，如果JIT是丰田喜一郎当年倡导的理念，那么在推广起来就容易多了。这也许是大野耐一的一个策略吧。

我们再看自働化（JIDOKA）,大野耐一说从丰田佐吉发明的自动织布机在经线断开或纬线用完时会自动停机，避免产生不良的产品得到启发，从而提出了“自働化（JIDOKA）”的概念。把“具有人的部分智能的自动化设备"称为自働化装置（JIDOKA）”。也就是在异常发生时能够自动停机，并通知操作员来处理，主要利用暗灯技术和新乡重夫发明的防错技术（POKA-YOKE）来实现的。大野耐一在此基础上，把JIDOKA的理念扩展到手工的装配线，操作工可以在生产线发生异常时有权力把生产线停下来。从这个含义上来讲，“自働化（JIDOKA）”某种程度上与丰田佐吉老先生有关系，但整个理念是由大野耐一提出并付诸实施的。“自働化”实现了人机的彻底分离，从而可以实现“一人多机”和“少人化”生产。

丰田屋我们都很熟悉，但也有很多误解，下次我们就丰田屋展开一下。

2021-8-13

丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

精益制造方法和管理方法

杰弗瑞·莱克博士，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者，他主持编写的《迈向精益:美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。

提炼关键点：

读书会的关键点-----1、理论模型、金句、案例（背景、案例复原、提炼总结）

去除每一个不必要的动作！开足马力实现效率最大化！---满负荷运转！

甄别哪些是创造价值的关键点？

哪些是不必要的步骤？

如何避免生产过剩？

怎么样避免不必要的

建立生产的连续流！

单件流作业的优势：马上暴漏马上解决！缩短问题解决周期，利于风险管理！

现场调研（现场有神灵---稻城和夫）

大野圆圈，要像一样去现场观察！

构建学习型组织需要回答三个问题：

1、你能否超越短期利益，着眼于长期愿景？

2、你能否致力于提升员工合作伙伴的能力？

关于员工：详细的背景调查，三轮面试

裁掉员工是公司的巨大损失！帮助核心供应商解决问题！

3、继任领导能否延续公司的文化基因？

没有传承就失去了根本！

缩短作业周期，减少不必要的环节

发现问题解决问题的能力和意愿！

第一部分世界一流的丰田模式

第1章卓越的作业流程

成功的秘诀:丰田dna的双螺旋

丰田生产方式与精益生产

精益的误区

永远存在改善的空间

丰田模式:长期成功之道

第2章全球最杰出的制造商:丰田家族与丰田生产方式

丰田家族:代代都展现一致的领导者

丰田汽车公司 :做对世界有所贡献的事

丰田生产方式的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路

核心原则:单件流

改变世界的生产方式

展现富创造力的精神接受挑战

第3章? 丰田生产方式的核心:杜绝浪费

八大类未能创造价值的浪费

传统的流程改进vs?精益改善

丰田生产方式架构图:以架构为基础

以人为核心

第4章丰田模式的14项原则: 丰田生产方式背后的文化基础

丰田模式并非只是工具与方法

第5章绝不妥协的雷克萨斯

一款新车，一个新事业单位

倾听顾客心声与竞争标杆

达成无可妥协的目标

第6章开创未来的普锐斯

第一阶段:"普锐斯"车款的蓝图

第二阶段:新世纪、新燃料、新流程

21世纪的汽车:重环保，保护自然

来自公司高层的支持

第三阶段:加速研发

新总裁与新使命:由"普锐斯"当开路先锋

最后的15个月

丰田的新产品研发流程

其他历经实践的原则

第二部分丰田模式的14项原则

第一类原则长期理念

第7章原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

比赚钱更重要的使命

做有益于顾客的事

别让事业决策伤害到信任与相互尊重

以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

丰田的使命说明与指导原则

拟定坚定的目标，名留青史

第8章原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

第9章原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

第10章原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

第11章原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

第12章原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

第13章原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

第14章原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

第15章原则9:培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

第16章原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

第17章原则11:重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

第18章原则12:亲临现场，彻底了解情况(现地现物)

第19章原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见;实施决策时要迅

第20章原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

第三部分把丰田模式应用于你的组织

第21章丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

第22章借助丰田模式建立精益的学习型企业

丰田精益生产方式的目录

1、JUSTIN TIME(准时化生产)

所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显著的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。

变更生产其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做的变更。

准时化生产的目的

①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；

②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；

③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。

尽量缩短生产过程时间:

①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；

②将成品车库存控制在最低限度；

③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。

生产过程时间的三要素:

①各工序生产一定批量产品的加工时间；

②各工序之间的等待时间；

③各工序间的搬运时间。

构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。

传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。

为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。

不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。

值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。

将生产指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。

3、自动化

在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。

在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。

设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。

关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。

所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。

经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。

丰田式精益生产如何在生产企业中进行实施？

修订版前言　　导言　　第一章　工业中的工业在转化　　第1部分　精益生产方式的由来　　第二章　大规模生产方式的兴衰　　大规模生产方式　　劳动力：专业分工　　组织结构：纵向一体化　　工具：零件互换　　产品：易于维修　　鲁奇厂：大规模生产方式的逻辑极限　　斯隆：寻找新的出路　　1955年的美国：大规模生产方式的鼎盛期　　大规模生产方式的传播　　第三章　精益生产方式的兴起　　精益生产方式的诞生地：臼本　　精益生产方式：一个具体例子　　精益生产方式：整个公司是一个社团　　精益生产方式：总装厂　　精益生产方式：协作环节　　精益生产方式：产品开发和工程设计　　精益生产方式：应对变化的用户需求　　精益生产方式：与顾客的沟通　　精益生产方式的未来　　第2部分精益生产方式的要素　　第四章　管理工厂　　经典的大规模生产方式：通用公司的弗雷明汉厂　　经典的精益生产方式：丰田公司的高冈厂　　大规模生产方式VS.精益生产方式　　普及精益生产方式　　世界各国的调研　　“单件”生产厂的特例　　国际汽车各国总装厂的调研　　如何实现精益生产　　精益工厂　　“摩登时代”对人性的冲击　　第五章　汽车设计　　GM-10：在大规模生产方式企业里的产品开发　　本田和弦汽车：精益方式的产品开发　　世界各地产品开发一瞥　　精益设计的技术　　领导方式　　团队工作　　信息交流　　同步开发　　生产一开发各项指标总括：精益方式与大规模　　生产方式比较　　精益设计的市场表现　　精益设计的发展趋势　　大规模生产方式下的创新　　精益生产方式下的创新　　实践中的精益创新：低技术弱者到高技术奇迹　　研发中的精益生产方式与大规模生产方式　　划时代创新韵必要　　第六章　协作配套　　成熟的大规模生产方式的零件设计　　完全的大规模生产方式的零部件协作　　精益生产中的零部件协作　　精益协作的实际运作　　处理相互关系　　改革大规模生产方式协作体系　　协作厂的制造水平　　西欧是中间站　　通向精益协作的障碍　　第七章　用户关系　　大规模生产方式的企业与用户　　欧洲的经销体系　　精益生产方式的企业和消费老　　精益生产方式的经销网　　精益生产中用户对销售渠道的忠诚　　精益经销与大规模生产方式经销对比　　精益方式的用户关系前景　　信息技术和精益方式的用户关系　　第八章　管理精益企业　　财务管理　　人员升迂的阶梯　　地区分布　　全球企业的优势　　管理全球性企业　　欧洲的代价　　日本公司与全球化企业　　跨地区企业　　第3部分　精益生产方式的扩散　　第九章　扩散的困惑　　大规模生产方式和单件生产方式在英国的交锋　　大规模生产方式在英国的磨难　　产业取经：海兰公园之行　　大规模生产方式在欧洲大陆的遭遇　　精益生产方式和大规模生产方式的交锋　　早期的威胁：对精益生产方式最初的误解　　新的产业取经：广岛和丰田市之行　　通向精益生产方式的道路　　通过日本人在北美投资进行扩散　　日本人并不就等于精益生产　　由美国公司通过学习进行扩散　　北美过渡的底线：充满压力的10年　　周期性经济中的精益生产方式　　西方的“职业者”观念与日本的“共同体”观念　　痛苦过渡中的政治　　欧洲向精益生产方式的过渡　　第十章　完成转化　　发展进程的三大障碍　　障碍之一：西方的大规模生产者　　障碍之二：对世界经济过时的认识　　障碍之三：日本精益生产厂家本身　　修订版后记　　译后记

精益思想起源于

现在国内很多企业都还是用大量生产方式下产生的组织架构，即是过分强调分工原则，这种方式的弊病主要是：总的来说解决问题的效率比较低，跨部门，跨组织的动作太多。精益生产方式更多的是用项目管理的方式去运行，一个项目下面，各类人才都有，不存在沟通障碍和跨部门带来的效率滞后问题。当然这种方式也有弊病，那就是在生产产能处于衰减期的时候有些浪费。

综上所述：我个人认为，在打江山的时候用项目管理的组织行为方式比较有效率，在生产稳定后期可以用大量生产的分工而治。

精益生产之理解：定义：在最大化的消除浪费的情况下，以灵活的生产方式，（快速换线，Cell line, JIT等）稳定的生产出更多的良品（TPM），实现利润的最大化。

精益生产推行的步骤：

第一步发现浪费：利用价值流发现产品在整个制作过程中的浪费与冗余。

第二步解决浪费：利用八大浪费指明浪费的方向，以7个零生产作为目标，以TPM为手段解决问题。

第三部标准化。

精益生产的三大要点之我所见：

第一步做好Value stream ming价值流图分析

第二步做好TPM管理

第三步做好标准化管理

TPM管理之我所见：以5S为基础；

以教育训练，自主管理，主题改善，专业保全，情报管理，事务革新，安全管理，品质保全为支柱

以安全为基本、效率为台阶、品质为目标。

TPM的基石是5S.

第一、教育训练：培训员工，提升员工素质，为之后的活动推广起作重要作用。第二、自主管理：TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性，减少管理层级和管理人员；特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。

第三、根据VSM分析出来的浪费，进行立项改善。彻底消除不必要的浪费行为。

第四、设备的维护和保全，做好设备管理工作，因为产品大多都是通过一系列的设备制作出来的，设备的稳定及效率决定了整个产品生产周期的长短。

第五、做好部门之间的协调和沟通，本人建议用项目管理的方式运作比较好。

第六、在改善过程中，我们必须得到技术部门的鼎力支持。不断完善产品的设计，持续改善。

第七、以安全生产为基本，以人为中心的理念。

第八、以品质为支柱，不断提升品质。

第九、持续开展提案改善活动。

精益思想起源于日本丰田的精益生产方式。

丰田生产方式是丰田英二和大野耐一“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而创造出来的生产方式。”精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”“零库存”。“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。

因而，精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。在精益战略中，我们将精益思想引申、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。

精益思想生产的产生背景：

20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”“精益航空LeanAerospaceInitiative”等指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。