东风汽车管理_东风汽车管理有限公司

1.东风汽车公司改善物流管理的实践

2.汽车圈也反腐 东风汽车两管理人员被调查

3.东风汽车有限公司是国企还是央企

4.管理层调整，山口武任东风汽车副总裁、东风日产乘用车总经理

5.东风汽车公司的总经理是什么级别?

6.看东风汽车的管理层级很多，按央企行政级别，到东风汽车零部件(集团)有限公司这一级是什么行政级别？

竺延风东风汽车公司董事长、党委书记

朱福寿东风汽车公司总经理、党委常委

李绍烛东风汽车公司副总经理、党委常委

童东城东风汽车公司副总经理、党委常委

范仲东风汽车公司党委副书记

欧阳洁东风汽车公司副总经理

刘卫东东风汽车公司副总经理、党委常委

周文杰东风汽车公司副总经理、党委常委

马良杰东风汽车公司党委常委、纪委书记

周强东风汽车公司党委常委 2011年10月20日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。

时任东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁童东城代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯政府官员及武汉市政府官员等出席了成立大会。

该公司将在俄罗斯销售东风有限旗下的东风品牌系列主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争之中。 从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。

1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市政府商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市政府在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。

2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。

2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年后，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风采取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。

这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。

合资一年的时间中，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构，成立采购规划管理总部，进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。

细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠覆老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。

东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部，物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。

其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。

东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。

集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。

派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。

东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。

东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。 市场份额达到15%，并且具备行业里领先的盈利能力。东风品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第41位，品牌价值已达218.23亿元。

各整车企业将推进营销转型，促进新车型顺利达产，同时加强现有车型的持续营销，确保产品生命周期内的销量持续稳定。

根据对未来市场形势的判断和东风汽车集团的发展规划，未来两年，东风汽车集团将继续强化SUV领域产品的推出(全新&换代产品共计有14款)、4款新能源产品、10款轿车产品，整个乘用车领域全新及换代产品数量达到30款，其中自主品牌全新及换代产品达到10款;而商用车方面将有3个系列的中重型卡车新产品和1个系列的轻型卡车新产品推出。

东风汽车公司改善物流管理的实践

东风汽车集团是央企，也属于国企的范畴。

东风汽车集团是由国家单独出资、依法设立的有限责任公司，由国有资产监督管理委员会作为履行出资人义务的机构。东风汽车集团有限公司是中央直管的特大型汽车企业，所以东风汽车是央企，也属于国企的大家族当中。

东风汽车集团简介：

东风汽车集团有限公司是中央直管的特大型汽车企业，前身是始建于1969年的第二汽车制造厂，总部设在湖北省武汉市。现有资产总额5377亿元，员工人数13.1万人。2021年销售汽车327.5万辆。东风位居《财富》世界500强第85位，中国制造业500强第9位。

东风汽车集团国内事业主要分布在武汉、十堰、襄阳、广州和柳州、郑州、成都、重庆、大连等全国20多个城市。东风公司在瑞典建有海外研发基地，入股Stellantis集团。东风公司与10多家国际整车和零部件企业开展全球合作和协同，产品销往全球80多个国家。

东风公司在国家企业技术中心排名中位居汽车行业第2位。建设了国际先进、国内一流的产品设计与试验设施，形成了基础研究、商品开发和前瞻研究的研发体系。东风公司拥有授权专利超过1万项，新能源汽车完成电池、电机、电控产业化布局，掌握了绝缘栅双极型晶体管（IGBT）等核心技术和关键资源。

汽车圈也反腐 东风汽车两管理人员被调查

东风汽车公司自建厂以来一直把物流系统的有效运作，作为保证生产正常进行的关键工作之一。本文介绍东风公司物流管理改善实践，供生产制造企业及物流管理者参考。

采用灵活的运输方式用于汽车生产过程

　东风公司建厂之初，委托铁道部第四设计院进行工厂运输设计，当时制定的厂际运输设计原则是厂际（总成厂与总装配厂以及总成厂与总成厂之间）间大总成（车身、车架、车桥、车轮、发动机、变速箱等）的运输、大宗物料的运入以及商品汽车的发送采用铁路运输其余中小总成及零部件采用汽车运输。根据这一设计原则，大总成采用铁路运输时在厂区内需要建设74公里铁路和7个进行铁路车辆接发及编解作业的车站。同时，为满足汽车生产的需要，在相应的专业生产厂建设很大的零件仓库，并铺设铁路专用线。这样一来，大总成的供应由生产厂装上火车，经铁路送到总装配厂的仓库卸下后再送装配线，不仅物流作业复杂，过程长，而且储量大，费时，成本高。铁路运输的特点是运量大，周期长，作业环节多，难以做到门到门的运输。而汽车生产需要快捷、准确、及时，铁路运输很难做到。为此，公司果断作出决策，大总成的厂际运输改为汽车运输。大宗原材料（钢材、型砂、生铁等）的运入以及商品汽车的发送依然采用铁路运输。从而明确了厂际间主要物料运入运出的运输方式。

　不断提高大总成的运输效率

　1.驾驶室总成。

　工厂投产初期，车身厂生产的驾驶室总成送总装配厂进行整车装配，采用4吨载货车每次装运两台，载重量约为1吨，装载效率仅为25%，运力浪费很大。为提高效率，将载重车进行改装，加长车厢底板，这样，使每台车可以装3台驾驶室，装载效率提高到37.5%。但运力的浪费仍然很大。为此，选择3吨轻型载重车并加长车厢底板，装3台驾驶室，装载效率达到50%。

　2.车轮总成。

　东风公司生产的每辆5吨载重车需8个车轮，由车轮厂生产供应，由于数量较大，往返于工厂之间的运输车次也多，装卸频率相当高，劳动强度大，装卸时间长。为此，公司改善了装卸吊具，一次吊20个车轮，装入经改装加长的专用汽车上，每车装60个车轮仅需15分钟，既减轻了劳动强度又提高了工作效率。

　3.发动机总成。

　按10万辆生产计划，发动机厂生产的发动机总成每天必须将400余台总成准时送到总装配线，需要80多个车次。由于装车时采取散装形式，不仅造成磕碰，而且效率不高。两个工厂之间的距离10多公里，因此采用了改装车的办法，即将5吨载重车加长车厢底板装9台发动机，同时加装固定装置，避免总成之间的磕碰。

由于大总成的供应直接影响到生产计划和总装配线的装车效率，因此大总成的及时供应和效率始终被公司各级领导和管理人员所关注，也成为物流改善的工作重点。

建设商品车入库专用通道

商品车出厂前必须进行前束、侧滑、灯光、淋雨等性能试验，经路试合格后再入库。东风公司建设了商品车入库专用通道，实行全封闭管理，其中有一段穿越山洞，既缩短了路程，又避免了交通事故，保证了商品车的入库质量，同时大大加快了车辆的入库速度，缓解了车辆拥挤的状况。

　与此同时，合理组织运输，充分利用回空车辆，提高运输效率。

　东风公司经过30多年的发展现在已经形成十堰、襄樊、武汉、广州四大生产基地，运输距离远，生产协作分散，合理组织运输尤其重要。为不断提高车辆使用效率，降低运营成本，针对东风公司十堰和襄樊两基地之间的双向物流特点，对两地的货物和车辆实行统筹安排，使得两基地间的回空车辆得到较好的利用。

　东风公司柴油发动机厂（襄樊）每天向总装配厂（十堰）运发动机，需要10台运输车辆，通常是重车去空车回，只有很少车辆返回时将空集装器具带回襄樊，车辆运力浪费很大。通过合理组织，把其中5台车辆用来运返空的集装器具，其余5台用来承担车轮公司（十堰）向轻型车厂（襄樊）运送车轮总成的任务，使车辆利用率达到了100%。

　利用车身厂（十堰）向轻型车厂发送驾驶室的返空车辆承担了轻型车厂（襄樊）向车架厂（十堰）送车架纵梁和老河口创普公司向特装厂（十堰）运送零件的任务，因此节约运输车辆6辆。

　提高集装器具的通用化程度和管理水平

　集装器具是保证产品质量、提高物流效率的重要手段之一。随着东风公司产品品种和产量的不断增加，集装器具面临着如何适应产品结构的变化和数量的增加。一般说来每增加一个新品种就要重新制作一种集装器具，同时随着产量的增加，集装器具的数量也随着增加，如此以来，要适应产品的变化就要以不断增加集装器具的数量和品种作为代价。因此，集装器具的制作与投入成为工厂一个沉重的负担，同时也带来一系列问题，如使用、储存，流通、交换及管理等许多难以协调。为此，东风公司一直探索解决上述问题的有效方法。

　东风公司首先从源头作起，规范集装器具设计原则，统一设计标准，不断提高设计水平，由第一代工、角、槽钢的笨、重大向巧、轻、小发展，由平面堆放向空间堆垛发展，由固定向折叠发展，为提高生产和管理水平奠定了基础。

　市场经济的不断发展，实施供应链管理成为必然趋势，管理的范围也由主机厂向供应商和销售商发展。提高集装器具通用化程度和管理水平成为物流管理必须面对的重要课题。因此东风公司制定了一系列的标准如设计标准，管理标准以及相应的规定保证集装器具更好地为生产服务。

　目前，东风汽车公司正进一步开展深入细致的物流改善工作，并将其正式列入公司的中期事业计划。制定了明确的降低采购成本目标，每年商用车公司的采购成本削减12%；乘用车公司的采购成本削减了5%。对供应商推广运作方式，以获得在质量、成本和交货期方面具有竞争力的供应，还要在供应商中开展继续降低成本活动，鼓励产品研发部门与供应商之间密切合作。

东风汽车有限公司是国企还是央企

（文/彭科峰）作为大型国有汽车集团，东风汽车集团有限公司近来新闻不少。10月21日，据东风汽车旗下的《东风汽车报》报道，东风汽车集团有限公司技术中心制造工程部原部长王伟振，以及东风商用车有限公司商品规划部首席工程师贺新涉嫌严重违纪违法，目前正接受东风汽车集团有限公司纪委纪律审查和十堰市监委监察调查，并被采取留置措施。

值得注意的是，今年9月28日，东风公司通报5起违反中央八项规定精神典型问题，包括东风商用车技术中心原底盘开发部部长、东风汽车技术中心原总工程师等5人被通报。

东风公司董事长、党委书记竺延风曾经公开表示，面对腐败问题，不论是什么人，不论其职务有多高，多重要，只要触犯了党纪国法，必将受到严肃追究和严厉惩处。

车友头条注意到，近年来，汽车企业的腐败问题也曝光过不少。前几年，一汽集团也曾经有多名高管被调查。汽车圈也并非净土一片，作为薪水不俗的高管来说，在操心企业发展战略的同时，也需要遵守国家和企业的相关规定，做到洁身自好。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

管理层调整，山口武任东风汽车副总裁、东风日产乘用车总经理

东风汽车有限公司是国企。东风汽车有限公司成立于2003年6月9日，是东风汽车集团有限公司旗下重要的乘用车事业板块，是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的大型汽车合资企业，公司注册资本167亿元人民币，双方各拥有50%的股份。现任董事长竺延风，总裁内田诚。东风汽车有限公司总部在武汉。是涵盖企划、研发、采购、制造、销售、服务业务的全价值链汽车企业，旗下运营日产、启辰、英菲尼迪三个品牌。

2022年5月30日，东风汽车发布公告称，控股股东将由东风有限变更为东风集团；实际控制人将由东风有限变更为国有资产监督管理委员会。

公司旗下企业

公司旗下有：东风日产乘用车公司、东风启辰汽车公司、东风英菲尼迪汽车有限公司、东风汽车股份有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风汽车零部件（集团）有限公司、东风汽车有限公司装备公司七大事业部。主要生产基地分布在湖北、广东、河南、辽宁、江苏等地。

公司经营范围

全系列乘用车和商用车、发动机、汽车零部件、机械、铸锻件、粉末冶金产品、机电设备、工具和模具的开发、设计、制造和销售；新能源汽车及其零部件的开发、设计、制造和销售；作为日产品牌进口汽车在中国大陆地区的总经销商、进口并在国内批发日产品牌进口汽车及其相关零部件、备件及装饰件，并提供相应的售后服务；对工程建筑项目实施组织管理；与本公司经营项目有关的技术咨询、技术服务、信息服务、物流服务和售后服务；进出口业务；其他服务贸易（含保险代理、旧车置换、金融服务）等。

公司战略布局

公司扎根广州，面向全国，目前已形成广州、襄阳、郑州、大连、常州、武汉纵贯南北、各有侧重的战略布局，整车年生产能力达160万辆，发动机年生产能力达150万台。在产品线上，公司致力于以最先进的人性化技术为消费者提供高品质的产品，其中，公司品牌旗下拥有探陆、纯电旗舰艾睿雅ARIYA、超混电驱奇骏、超混电驱轩逸、全新天籁、第十四代轩逸、全新一代奇骏、劲客、逍客等畅销车型。

公司发展理念

作为一家领先的年轻车企，公司致力于构建“人·车·生活”智慧出行生态圈，秉承“共创价值、共谋福祉”的企业使命、“领先半步”的理念和不甘平庸、勇于开拓的企业精神，在过去21年中取得骄人的业绩和辉煌的成就，稳居行业第一阵营，累计拥有1600万客户。面向未来，公司将不断为中国消费者提供先进、可靠的汽车产品，带来更自信、更兴奋、更互联的美好出行生活。

东风汽车公司的总经理是什么级别?

4月29日，东风汽车有限公司宣布公司管理层人事调整，以进一步强化东风有限领导团队，推进东风有限事业计划的实施。

日产汽车公司特殊项目企业副总裁山口武（Takeshi Yamaguchi）将担任东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理，并向日产汽车公司高级副总裁、日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁山崎庄平（Shohei Yamazaki）和东风公司党委常委、副总经理、东风有限执行副总裁陈昊汇报。

现任东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理安东尼·巴瑟斯（Antoine Barthes）将担任日产汽车公司副总裁，负责全球销售、客户质量/经销商网络开发，并向日产汽车公司执行副总裁星野朝子（Asako Hoshino）汇报。

新的人事任命将于2021年5月16日起生效。

资料显示，山口武毕业于早稻田大学机械控制工程，1988年，加入日产汽车公司；2002年，担任日产汽车公司全球沟通传播&投资者关系部科长；2004年，成为日产汽车公司先进车辆开发部门科长；2006年，任日产北美技术中心底盘/燃油&控制系统工程总监；2010年，成为日产汽车公司底盘工程部副部长；2012年，担任日产北美汽车公司技术中心车辆工程副总裁；2015年，担任日产汽车公司日产产品开发二部车辆总工程师；2017年，升任日产北美汽车公司美洲（北美&拉美）研发高级副总裁；2019年，成为联盟全球副总裁，客户业绩和CAE/测试工程企业副总裁；2021年，担任日产汽车公司特殊项目企业副总裁。

看东风汽车的管理层级很多，按央企行政级别，到东风汽车零部件(集团)有限公司这一级是什么行政级别？

东风汽车公司的总经理是副部级。

1、东风公司是央企，级别至少是副部，具体的参看编制。

2、东风公司属于国资委管理，国资委是下属部门，正部长级，东风公司是直属企业，副部级。

3、东风公司的总经理，由任命，党委书记由中共中央任命，一般，总经理和党委书记是一个人，就是中央来任命。中央任命就代表了经理书记的组织管理权限在中组部，官阶最少也是副部级。?

东风汽车公司（Dongfeng Motor Corporation），是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过四十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。

东风的管理层级很多，但是东风本身是副部级企业，东风有点类似于副省级城市的管理模式，严格意义上来说，东风以前的模式就是正地厅级级别，一把手高配为副部，下面各处为正处级，各专业厂为正处级，但是现在这样由于事业的扩大，原来老事业各专业厂都分成了版块，变成了东风商用车和东风零部件，主要的事业发展为新事业，比如神龙公司、东风日产、东风裕隆、所以现在不好论干部的级别，这么说吧，东风汽车零部件集团有限公司的总经理属于东风总部部长级别的，如果单论行政级别，也是正处级，零部件所管理的专业厂的总经理也有可能是正处级，但是零部件集团的总经理是专业厂总经理的直接领导，这个跟行政级别无关，是由东风的事业版块决定的，不是东风的人很难明白，东风汽车零部件集团公司的领导是东风核心的干部，是很重要的，不知道说这么多你能不能明白，给点分吧